如果我要问你人们是否喜欢改变，那么你的下意识的回应可能不是。但是，现实是人类实际上渴望改变。以休假为例，或者由于疫情而导致休假不足。我们渴望旅行，因为我们希望改变我们的平常环境和新体验。
但是，旅行是有选择地改变的，这就是我们对此感到满意的原因。在大流行期间我们不能自由旅行，或者如果我们选择旅行，这将伴随个人个人防护装备和社会隔离，这一事实是我们不赞成的变化。这很不舒服，因为它会影响您个人，并且您并未像流行病本身那样看到它的到来。但是，如果我告诉您，由于疫情而导致的许多不可预测的变化不会看起来“无处不在”并且实际上现在很明显吗？
我们倾向于敏捷和反动，尤其是在这样的时代。但是，迈入大流行后的新常态，现在是时候对变化进行更加预期的时候了，因此您可以看到变化的到来并将其作为增长的机会，而不是加以管理的危机。
向期待的转变
我们所有人都面临着两种类型的变化，它们使我们能够准确地看到未来，这是周期性和线性变化。
周期性变化，包括天气周期，生物周期，甚至商业周期，在我们的日常生活中十分普遍。除了全球大流行之外，今年在美国是选举年-我们知道的周期将每四年重复一次。我们还知道，由于疫情而导致股市暴跌不是永久性的。随着时间的流逝，在所有金融和社会环境中，它都会起伏不定。周期无处不在，要开始具有预见性，您必须意识到它们。
线性变化是一种单向变化，会带来许多可预测的后果。一旦发生了这种类型的变化，“旧方法”就已经过时了。关于大流行后新常态的种种说法，该病毒永久性地改变了我们作为一个社会在接下来的几年中运作的方式。尽管我们将购买疫苗，但消费者的行为无疑会有所不同，这与数字破坏的影响非常相似。
您在业务中经历了哪些周期，以及行业内部和外部都发生了什么线性变化，这使您可以将可预测的确定性转变为优势，从而将您和您的组织转变为一个预期的组织。
上述确定性分为两类：硬趋势和软趋势。硬趋势是基于可测量，有形和完全可预测的事实的预测，而软趋势是“可能”发生的趋势，这意味着您可以更改或影响它。
例如，即将结束的大流行是一个艰难的趋势，它会发生；这是未来的事实。但是，在大流行后的新常态下，企业如何转向不断变化的消费者需求是一个软趋势–我们可以选择解决或忽略这一点；也许这是未来。两者之间的区别将使您的组织将其文化转变为一种从变更，不确定性和迅速发展的趋势中获利的文化。
改变变革的观点
为了使各个级别的员工都能接受变革，您必须通过增加他们对确定将要发生的艰难趋势的参与来向他们灌输确定性的信心。这包括但不限于让它们列出您行业中发生的所有硬趋势，列出您行业中发生的软趋势，并回答它们在行业中将发生什么的问题。不远的将来。这将在整个组织中孕育出更高水平的创新。
与员工保持透明的角色同样重要。就像大流行病即将结束一样，员工的角色也会改变。鼓励他们根据您帮助他们确定的困难趋势来决定自己的新角色；让他们有机会控制自己的命运。
最后，您如何看待未来塑造了您今天的行为以及您今天的行为如何塑造了您的未来。你对未来设想成为未来的你。您的员工，业务合作伙伴和客户的未来设想是正面的还是负面的？当您管理和提升未来设想时，您的员工很可能会接受变革，而不是抵抗变革。